119602, г. Москва, Муниципальный округ Тропарёво-Никулино, ул. Тропарёвская, д. 4, стр. 1, помещение 6А/2

Главная
→
Кейсы
→
Сельское хозяйство
→
Успешное внедрение 1С:Управление холдингом в "Деметра-Холдинг"

От идеи к цифре: бюджетирование без черновиков

Скачать кейс в PDF

Разработка и внедрение единой системы бюджетирования на базе конфигурации «1С: Управление холдингом» в "Деметра-Холдинг"

Генеральный директор

Илья Шихов

Кейс подготовили

ДЕМЕТРА-ХОЛДИНГ - крупнейший в России вертикально интегрированный инфраструктурный холдинг, объединяющий активы в области экспортной логистики и торговли зерном. Компания развивает собственную сеть элеваторов, владеет глубоководными морскими зерновыми терминалами и логистической инфраструктурой. В состав холдинга входят крупнейшие российские зерновые терминалы. Дочерними компаниями являются зерновые трейдеры и элеваторы, а также железнодорожные операторы с парком из более 6000 большегрузных вагонов.

В 2024 году Руководство "Деметра-Холдинг" приняло решение о создании централизованной системы бюджетирования Холдинга, реализующей полный цикл бюджетирования.

Основные цели проекта
- Ввод, согласование, расчет и консолидацию бюджетных данных с едиными формами ввода и процессами бюджетирования, на основе действующего регламента и методологии бюджетирования, унифицированных форм.
- Обеспечение информационного обмена централизованной системы бюджетирования с учетными системами для сбора фактических данных, синхронизации НСИ (загрузка части НСИ в Систему) в рамках процессов бюджетирования и передачи в учетные системы ДЗО данных об утвержденных бюджетах/лимитах.
- План-факт анализ бюджетных данных по всем компаниям холдинга в необходимых аналитических разрезах. В рамках проекта предполагается заведение данных факта прошлого периода в формах бюджетирования, а также в аналитических и отчетных формах.
- Формирование аналитической отчетности.
Предпосылки для внедрения

Деметра-Холдинг является вертикально-интегрированным холдингом, в состав которого входят различные виды бизнеса, представленные отдельными Дочерними Зависимыми Обществами (ДЗО) и связанные между собой сквозными производственными и бизнес-процессами.
На текущий момент ввод бюджетных данных в ДЗО проводится в разных системах учета и частично ведется, и агрегируется в Excel, консолидация бюджетной отчетности производится в Excel.
Для повышения эффективности сбора, агрегации и консолидации бюджетных данных Холдинга и создания единой Системы возникла необходимость реализации проекта «Бюджетирование».

Выявленные и управляемые риски

На старте и в ходе проекта были выявлены критические риски, требующие пристального внимания и системного управления. Своевременные мероприятия и детальный подход к управлению рисками напрямую повлияли на успех проекта.

Риск #1: Смена участников

Смена состава ключевых участников рабочей группы Заказчика привела к кардинальному изменению методики.
Риск #2: Параллельная разработка

Методика разрабатывалась параллельно с реализацией.

Ключевые методы управления рисками

Риск #1: Смена участников

Формализация методики и требований. Фиксация методики в документации, ведение реестра изменений и оценка их влияния на сроки и бюджет. В случае выявления критичного влияния- вынос изменение в отдельные Задания на изменения с согласованием отдельного бюджета и привлечением дополнительных ресурсов. Оценка влияния на сроки и бюджет проекта.
Трансфер знаний и ответственности. При смене участников проводились вводные сессии, передача документации и записей встреч. Кроме того, для минимизации данного риска на старте проекты был разработан Устав проекта с определением Руководителя проекта на стороне Заказчика, а также дополнительных ответственных по функциональным группам и их заместителей. Производилась документация всех решений посредством формирования и согласования протоколов встреч. При фактической смене ответственных была актуализировать матрицу ответственности (RACI) в Уставе проекта. При возникновении серьезных разногласий с новым руководителем на стороне Заказчика по согласованию сторон проект ставился на паузу до разрешения ситуации.

Риск #2: Параллельная разработка

Применение итеративного подход к внедрению. Проект был разбит на этапы, по каждому этапу до внедрения проводилось согласование методики для конкретного модуля, по итогу разработку каждого модуля- демонстрация результата и корректировка. Если корректировка требовала серьезных трудозатрат, изменения выносились в отдельное Задание на изменение.
Прототипирование. Создание прототипов интерфейсов и тестовых сценариев до серьезной разработки.
Параллельное документирование и фиксация принятых решений. Кроме того, тестирование функционала проводилось после каждого внедренного этапа, совместно со специалистами Заказчика.

Решение и стратегия успешной реализации

Архитектура целевой системы состоит из современного решения «1С: Управление холдингом», которое была интегрировано с другими функциональными системами, используемыми в холдинге.

Процесс внедрения был разбит на этапы/фазы внедрения по функциональным блокам. Определены приоритетные процессы для определения порядка этапов внедрения и сформирован детальный план-график проекта.

Объем выполненных работ

Предпроектное обследование

Предпроектное обследование бизнес-процессов и функциональных требований
Анализ и разработка ТЗ

Анализ и разработка технического задания по итогам проведения обследования по каждому блоку
Разработка функционала

Разработка функционала информационной системы по техническому заданию
Тестирование

Проведение тестирования (приемо-сдаточные испытания) информационной системы
Техническая документация

Разработка проектной и технической документации
Обучение

Проведение обучения и консультирование пользователей по работе в информационной системе
Поддержка

Осуществление технической и консультационной поддержки в период опытно-промышленной эксплуатации
Эксплуатационная документация

Разработка всей необходимой эксплуатационной документации (инструкции, регламенты)

Достигнутые результаты и метрики успеха

Разработанная единая информационная среда позволила успешно достичь ключевые цели проекта.
Создание централизованной системы для ведения бюджетирования Холдинга и ведение полного цикла процессов бюджетирования в единой системе. Кроме того, повышена оперативность и прозрачность данных. Система позволила снизить трудозатраты пользователей систем по подготовке отчетности и формированию аналитических данных.
К системе подключено более 300 пользователей.

Качественные улучшения

Консолидированный БДР, Бюджетирование. Автоматизированы следующие возможности:

Функциональность обеспечивает соблюдение регламентов формирования бюджета, порядок взаимодействия подразделений и процесс согласования.
Разграничение процесса бюджетирования по функциям (ЦФО/ДЗО) – у каждого ЦФО свои выделенные функции внесения бюджетных данных.
Функциональность обеспечивает возможность хранения отдельных версий. Система версионирования бюджетов в рамках каждого из бюджетов в разрезе различных сценариев одного периода.
Функциональность обеспечивает возможность выгрузки в excel информации из системы на любом этапе.
Формирование сценарности бюджета посредством автоматического расчета при изменении Ключевых Показателей.
Возможность формирования из нескольких источников (разных версий). В т.ч. Актуализация бюджетов по прогнозу или факту.
Для сопоставимости и анализа данных формы бюджетирования (мастер бюджеты, сводные формы: БДДС, БДР, ББЛ, Trial Balance и формы ввода) предусматривают возможность сопоставления с иными сценариями и периодами бюджета, в различной периодичности
Валютой представления бюджетных форм является российский рубль. Конвертация финансовой информации компаний из валюты функциональной/операции в валюту представления осуществляется для различных показателей по различным курсам.
Предусмотрена возможность отражения операций, ввода и/или загрузки данных в валюте, отличной от валюты представления и автоматический пересчет по указанным правилам. Помимо этого, курс валюты является Ключевым Показателем, при изменении которого все бюджетные данные пересчитываются автоматически.
В Системе предусмотрены требующиеся аналитические разрезы и реквизиты бюджета.
Консолидация бюджетных данных возможна на уровне ЦФО/Функции, Организационной единицы, Дивизиона, сегмента и иной Субгруппы, и Холдинга.
Функциональность обеспечивает возможность сквозного перехода от агрегированных бюджетных форм (TB, аналитические отчеты, мастер-бюджеты) вплоть до первоначальной формы ввода бюджета (drill down).
Функциональность предусматривает возможность проведения сверки ВГО оборотов и остатков.
Реализована ролевая модель.

33

ЦФО
Охвачено внедрением
300+

Пользователей
Подключено к системе
15

Сценариев
Планирования и прогнозирования

Итоговый эффект: Проект демонстрирует успешную реализацию комплексной системы бюджетирования и управленческого учета для крупного холдинга. Несмотря на сложности, связанные с изменением методики, система обеспечивает гибкость и точность в управлении финансовыми потоками и бюджетами. Система позволила перевести ключевые бизнес-процессы компании на качественно новый уровень автоматизации и управляемости.

Уникальность проекта

Проект выделяется несколькими ключевыми особенностями, которые делают его уникальным на рынке решений для холдинговых структур:
Масштаб внедрения
Подключение 300 пользователей из 33 ЦФО демонстрирует способность команды работать с крупными распределёнными структурами
Комплексный подход
Автоматизация 12 операционных, 5 функциональных бюджетов и 8 бюджетов ЦФО и мастер-бюджеты в единой системе
Параллельная работа команд над внедрением и разработкой методики
Успешное внедрение при одновременной работе независимых команд (методологи, разработчики)
Гибкость решения
Возможность работы с 15 различными сценариями планирования и прогнозирования

Ответственность до конца

Доводим систему до запуска и результата.

Мы управляем внедрением как проектом — с прогнозируемыми этапами, прозрачными процессами и гарантией результата.

Консультация

Почему компании выбирают Райс

Прозрачные процессы

Этапы и сроки понятны всем участникам.

Минимум рисков

Внедрение предсказуемое и под контролем.

Другие кейсы